한국어판 출간에 부쳐:
이노베이션은 새로운 고객과 시장을 창조하는 것
한국의 독자 여러분, 안녕하십니까?
『시장의 강자가 되는 법』의 한국어판 출간에 매우 기쁘고 감사한 마음을 전합니다.
이 책의 테마인 ‘이노베이션(innovation)의 딜레마’는 크게 성공하여 성숙한 사회나 조직이 흔히 빠지는 함정입니다. 예를 들어 1960년대 ‘영국병’에 빠진 대영제국, 1980년대를 침체된 채 별다른 발전 없이 보낸 미국, 그리고 이 책에서도 기술한 것처럼 1990년의 버블 붕괴 이후 ‘잃어버린 20년’을 겪은 일본은 모두 이노베이션의 딜레마에 빠진 결과입니다.
비즈니스맨은 누구나 고객을 중요시 여기며 고객의 요구에 대응하기 위해 열심히 일하고 있습니다. 그러나 일찍이 이노베이션을 실현하고 패권을 잡아 중요한 고객을 확보한 뒤 이들에 집중하여 열심히 일을 하고 있노라면 어느새인가 혁신성을 잃고 새로운 이노베이터에게 패권을 빼앗겨버립니다. 이것이 바로 ‘이노베이션의 딜레마’입니다.
1958년 일본 정부가 발행한 『경제 백서』는 이노베이션(innovation)이라는 영어 단어를 ‘기술 혁신’이라고 번역했습니다. 당시의 이노베이션은 기술에서부터 유래하는 경우가 매우 많았기 때문에 이 정의는 적절했습니다. 그러나 이후 이노베이션의 원인과 방향은 다양화되었습니다. 따라서 현대 사회에서도 이노베이션을 단지 기술 혁신이라고만 생각하면 본질을 오해하게 됩니다.
클레이튼 크리스텐슨 하버드대 경영대학원 교수도 말했듯이, 이노베이션은 ‘새로운 고객과 시장을 창조하는 것’이라고 받아들여야 합니다. 결국 이노베이션의 딜레마로부터 탈출하는 길은 새로운 고객과 시장을 창조하는 것이며, 이를 위해 새로운 고객의 과제에 계속 도전해야 합니다.
고도 발전을 이룬 성숙된 사회라 할지라도 새로운 요구, 미충족된 요구는 우리 주변에 아직도 많이 남아 있을 것입니다. 그것을 찾아내어 새로운 시장을 창출하려 도전하는 것이야말로 우리 비즈니스맨이 비즈니스를 통해서 보다 좋은 사회를 만들어내기 위한 첫걸음이라고 생각합니다.
이 책이 한국의 독자 여러분에게 조금이라도 도움이 된다면 매우 기쁠 것입니다. 모두 함께 보다 좋은 세상을 만들어갑시다.
성공 경험으로부터의 탈출
이 책은 ‘비즈니스 전략’에 초점을 맞추고 있지만, 그 배후에 있는 테마는 ‘성공 경험으로부터의 탈출’입니다. 회계 소프트웨어 개발 회사인 싱크프리상사를 무대로, 상품 기획자인 사토 미유키를 주인공으로 한 스토리 형식으로 썼습니다. 1990년의 버블 경제 붕괴로 끝난 일본의 고도 경제 성장. 그러나 그 후의 20년간 일본 경제가 계속 괴로워하고 있는 하나의 요인은, 우리가 아직껏 과거의 성공 경험에 사로잡혀 있기 때문이라고 생각합니다. 많은 일본 기업이 지금도 과거의 성공 체험에 의거한 ‘강자의 전략’으로 싸우고 있습니다.
그러나 한국의 삼성으로 대표되는 신흥국 기업과 같이, 철저하게 스케일 메리트를 추구하는 강자의 전략에 대해서, 계속 축소되고 있는 국내 시장에서 많은 일본 기업은 같은 싸움을 계속하며 소모전을 펼치고 있는 것이 현실입니다. LED TV 시장의 경쟁이 확실히 그러합니다. 그러니까 지금 필요한 것은, 같은 씨름판에서 싸우지 않고 다른 차원의 싸움을 거는 것, 여기서 필요한 것이 성공 체험으로부터의 탈출입니다. 본서에서는 이 ‘성공 체험으로부터의 탈출’을 실현하기 위해 필요한 3가지 시프트에 대해 소개하고 있습니다.
① 망라 사고로부터 가설 사고, 논점 사고로의 시프트
미유키가 전사 태스크포스에서 경험한“논의만 할 뿐 좀처럼 앞으로 나아가지 않는다.”라는 상황. 조직 안에서 같은 경험을 하고 있는 분이 많지 않을까요? 이런 상황은 비즈니스 세계뿐만이 아니라 일본의 정치나 사회 전체에 퍼져 있다고 생각합니다. 논의만 할 뿐 아무것도 진행되지 않는 원인의 하나가 의견 일치를 중시한 나머지 ‘망라 사고’에 빠져 있기 때문입니다. 고도 경제 성장기에는 유효했던 의견 일치 중시 수법은, 변화의 속도가 빠른 현대에서는 족쇄가 되고 있습니다. 본서에서 소개한 가설 사고 및 논점 사고는 ‘망라 사고’에 대한 하나의 처방전입니다.
② ‘모두 해야 한다’는 사고로부터 ‘하지 않는 것을 과감히 결단’하는 사고로의 시프트
7th Match에서 이자와 부장이 말하고 있듯이, 우리는 모든 고객에게 모든 것을 주려고 생각하기 십상입니다. 그러나 이 생각으로는 진정한 차별화를 이룰 수 없습니다. 타사가 흉내 낼 수 있는 시점에서 ‘차별화’는 되지 않기 때문입니다. 이해관계자를 생각하면 하지 않을 것을 과감히 결정하는 것은 분명히 용기가 필요합니다. 그러나 사물은 모두 트레이드오프입니다. 사례로 소개한 사우스 웨스트 항공과 같이, 하지 않을 것을 결단하지 않는 한 진정한 차별화는 할 수 없습니다.
③ 성공 체험을 고집하는 동질 집단으로부터 성공 체험에 사로잡히지 않는 다양한 집단으로의 시프트
30여 년 전부터 싱크프리상사의 성장을 지탱해온 시미즈 전무는 과거의 성공 체험으로부터 좀처럼 탈출할 수 없었습니다. 결국 싱크프리상사를 바꾼 사람은 미유키, 이자와, 이노우에, 론론이라는, ‘과거의 성공체험을 가지지 않은 다양한 인재’였습니다. 성공 체험은 사람에게 자신감을 줍니다. 성공을 손에 넣음으로써 크게 도약한 사람도 많이 있겠지요. 그러나 한난류의 경계점이 바뀌면, 성공 체험을 고집하는 것은 반대로 족쇄가 됩니다. 그런데 사람은 성공 체험을 잊을 수 없습니다. 그러니까 성공 체험으로부터 탈출하려면 성공 체험을 가지지 않은 인재가 들어오고, 성공 체험을 가진 인재와 논의해나가는 것이 필요합니다. 사회에서 요구하는 다이버시티(Diversity, 다양성)도 이 관점에서 생각할 필요가 있습니다.
이와 같이 서술하면 딱딱한 내용이지만, 어려운 단어는 가능한 한 피하고, 실제 비즈니스에 필요한 에센스를 이야기 형식으로 알기 쉽게 전하려고 노력했습니다. 이 책에서 다루고 있는 것은 가설 사고?논점 사고, 코트라, 포터, 란체스터 등의 차별화 전략, 경쟁 전략, 거기에 민트버그의 창발 전략이라고 하는 마케팅 경영이론입니다. 각 챕터 끝에 해당 참고 자료를 해설하고 있습니다. 수수께끼를 풀듯이 코멘트와 아울러 본문을 다시 읽으면 보다 쉽게 이해가 될 것입니다.
